АСЕТ КУРМАНБАЕВ: “Я НЕ ЛЮБЛЮ СЛОВО “РУКОВОДИТЬ”
Асет Курманбаев: “Я не люблю слово “руководить”. Самый молодой генеральный менеджер ТШО о взаимоотношениях с командой
Асет Курманбаев всегда мечтал пойти по стопам отца и стать судьей. Но случайная встреча со студенткой КазГУ изменила его планы, и он стал заниматься международным правом. Сегодня он – самый молодой генеральный менеджер крупнейшего налогоплательщика Казахстана – компании «Тенгизшевройл». Последние четыре года он возглавляет департамент правового обеспечения, этики и комплаенс.
Асет, для начала, расскажите о себе?
Я родился в Жанакоргане – это район в Кызылординской области. Мой отец был госслужащим – судьей, его постоянно отправляли в разные районы региона. А мама работала юристом в частных компаниях. Когда мне было три года, семья переехала в Кызылорду, где я окончил школу. Также я отучился в школе искусств по классу домбра-терме. Мама настояла, она сказала: «Если не получится получить высшее образование в будущем, сможешь играть на тоях, в переходах и кормить свою семью».
Учитывая, что родители юристы – выбора профессии у вас особо не было?
Я и сам хотел быть судьей, как мой отец, но выбрал несколько другое направление. Когда я учился в 10-м классе, в рамках одной из программ нас отправили в Алматы выбрать будущую профессию. Там нам показывали разные университеты, но я уже твердо знал, что поступлю в вуз, в котором учились мои родители – КазГУ им. аль-Фараби. Я помню, как они рассказывали, что в 70-е годы помогали строить КазГУград, и для меня было честью пойти по их стопам. И вот там я познакомился со студенткой, которая училась на факультете международных отношений. Она меня убеждала, что международное право – это тот же юрист, у которого больше возможностей при выборе работы. Тем более, я знал английский. Она мне подсказала, что можно выбрать немного другое направление. Да и надо признаться, отец и мама были против, чтобы я стал судьей. Папа всегда говорил, что из меня получится хороший судья, но в начале 2000-х на госслужбе была низкая зарплата, много коррупционных скандалов.
На грант в университет вы не поступили, но вам его дали после первого курса, потому что вы учились лучше всех. Какой путь вы прошли до того, как устроиться в ТШО?
На втором курсе мне нужно было пройти ознакомительную практику. По совету мамы я пришел в международную юридическую компанию, тогда она называлась «Саланс». Там тогда работали выдающиеся юристы и меня приняли в группу, которая занималась регистрацией зарубежных юридических лиц, которые приходили на казахстанский рынок в начале нулевых. Я тогда помогал с регистрацией таких компаний, как Home Credit, Miele – и для меня это было - вау! Между прочим, юридическая компания тогда консультировала ТШО, но в тот момент ТШО для меня было лишь аббревиатурой. Так я остался на лето на практику, а осенью они предложили мне работать на полставки за 26 тысяч тенге. Тогда для студента второго курса это были огромные деньги. Я договорился с профессорами в КазГУ, что буду приходить только на семинары, так как работаю на полставки помощником юриста. Так и началась моя карьера.
После КазГУ по программе «Болашак» я получил степень магистра в Oxford Brookes University. Как это часто бывает в сообществе «болашакеров», мои данные из пула резюме направили в КМГ, и мне позвонили с «КазМунайГаза». В департаменте международных контрактов меня ждала юридическая работа с профессионалами своего дела. В это время как раз были международные споры, предарбитражи, Кашаган, Карачаганак .Многомиллиардные сделки, правовое сопровождение Тенгизского проекта. А наш департамент как раз занимался международными контрактами и курировал все споры с зарубежными инвесторами. Модернизация заводов, новые проекты по недропользованию Исатай, Шагала, Абай, Курмангазы, Урихтау — это было на стадии разработки контрактов и новых проектов независимого Казахстана. Хоть геологоразведка и была проведена в советское время, но контракты уже подписывали в независимом Казахстане и при разработке и подписании некоторых контрактов возникали споры. Всем этим занималась наша команда международных контрактов. Да, я не присутствовал при подписании контрактов по Тенгизу, Кашагану и Карачаганаку, потому что мне было 8 лет, но я видел сложности, связанные с ними, и предарбитражные споры с инвесторами, поэтому здесь в ТШО мне легче и понятнее защищать интересы компании. После КМГ я решил выйти из зоны комфорта и попробовать себя в Самрук-Казыне. Эта работа, связанная с огромным количеством активов Фонда национального благосостояния, давала огромную мотивацию, ну и ощущение большой ответственности. Здесь же получил степень Executive MBA от Назарбаев Университета, что позволило расширить мой кругозор и обрести новых друзей во взрослой жизни.
В чем заключается ваша работа в ТШО?
Работа генерального менеджера, в первую очередь, заключается в заботе о моей команде, которая сформирована, которая работает годами. Я всегда говорю своим коллегам – каждый документ, который вы смотрите, каждое судебное дело, в котором вы участвуете, – это огромное влияние на государство, на каждого человека в нашей стране. Потому что масштабы работы и масштабы взаимодействия ТШО с экономикой Казахстана – огромное. Мы даем нашей стране львиную долю доходов. Поэтому заботу о людях я назову самой главной своей задачей. Чтобы они чувствовали себя комфортно, приносили пользу компании, партнерам и нашей стране. Ну и конечно, я очень сильно полагаюсь на своих коллег. Как говорила мать Тереза: «Вы можете делать то, что мы не можем делать, мы можем делать то, что вы не можете делать, а вместе мы можем делать великие дела». Точно такого же концепта я придерживаюсь в управлении людьми. Вы вот спрашиваете: каково руководить, а я вообще это слово «руководить» не люблю. Это как рукой водить.
Скажите, когда вы отстаиваете интересы ТШО в судах, что в приоритете? Интересы компании или страны?
Интересы ТШО, КМГ и республики очень схожи. Так как наша компания обеспечивает львиную долю налоговых поступлений, — с 1993 года прямые финансовые выплаты ТШО в нашу экономику составили более $176 миллиардов, и более 300 000 человек получили опыт работы на Тенгизе, на мой взгляд, наше государство заинтересовано в том, чтобы компания оперировала должным образом и приносила прибыль. Когда я работал в КМГ, все споры с ТШО решались мирным путем, так как с одной стороны, мы понимали важность иностранных инвестиций для нашей страны, с другой стороны, инвесторы понимали, что необходимо работать в партнерстве. Сильный и развитый казахстанский бизнес, компетентные специалисты нужны как стране, так и компании. Поэтому компания продолжает инвестировать в казсодержание и в развитие казахстанских кадров. У нас схожие интересы и приоритеты.
Не могу не спросить о том, что вокруг ТШО часто возникают скандалы, связанные с коррупцией. Почему так происходит?
Когда одна компания дает третью часть бюджета страны, когда в одной связке работают десятки тысяч людей, сотни компаний, с которыми мы взаимодействуем, естественно, в таком количестве людей, компаний, денег, возможны разные ситуации. Мы знаем, что коррупционеры любят деньги, и когда видят большой денежный поток, норовят из этого потока что-то получить. Но заметьте, громкие коррупционные истории, связаны, как правило, с подрядными компаниями ТШО. Не было ни одного случая и, надеюсь, никогда и не будет, когда непосредственно руководство и работники ТШО были в суде по поводу каких-то коррупционных нарушений. В том числе, в этом заслуга комплаенс-культуры, которая существует в ТШО уже почти 30 лет. Если кратко, комплаенс культура — это нетерпение к нарушениям, к коррупции, которое вшито в основные ценности, правила, документы, процессы таким образом, чтобы нивелировать возникающий соблазн. Конечно, кто-то может поспорить, сказать, что мы тоже не идеальны, но нашему опыту доверяют госорганы, агентство по противодействию коррупции. Они сейчас в законодательном порядке внедряют комплаенс систему в квазигосударственном секторе. И мы рады поделиться опытом с коллегами, проводя для них обучающие семинары. Как говорят казахи: " Ақылды көрші — төрің, Ақымақ көрші — көрің". Мы хотим, чтобы компании и организации, с которыми мы взаимодействуем, также обладали высоким уровнем комплаенс-культуры и нетерпимостью к коррупции.
Асет, в ваших словах много национального, можно сказать, что генетический код кочевника вшит прочно. Каково вам работать в компании с иностранным участием, говорят, в ТШО много сотрудников - иностранцев?
- Когда я впервые попал в команду ТШО, был приятно удивлен тому, насколько в компании сохраняют казахскую идентичность, самобытность и культуру. Первое, что бросилось в глаза, - разнообразная команда. В нашей компании работают представители около 70 разных национальностей. ТШО умеет брать все самое лучшее от каждой культуры и это огромное преимущество. При этом во главе всего этого стоит уважение к нашей национальной культуре. В компании есть и молодые ребята, и среднего возраста, и более опытные коллеги, которые переживают за сохранность казахского языка и нашей культуры, и всегда стоят на защите того, что мы имеем. Здесь нет дискриминации по языку и культуре, но так как мы работаем в Казахстане, основным драйвером остается наша национальная культура. 95% работников ТШО - казахстанцы. Даже в логотипе ТШО, оформленном на казахском языке, отражены символы казахской культуры – ою-орнек, и наша национальная идентичность во всем проявляется. Мне особенно комфортно работать в такой атмосфере.
Поделитесь, пожалуйста, секретами успеха в корпоративной среде.
Знаете, когда в Японии назначают менеджера, он приходит в компанию без своей команды. Команда не кочует вместе с менеджером, как принято в Казахстане. Если менеджер успешный, он сам наладит работу внутри существующей команды и взрастит новые кадры. В Тенгизшевройл придерживаются такой же политики. Когда я пришел в ТШО, здесь уже работали сильные профессионалы и я пришел сюда не ломать, а созидать и улучшать, у нас совершенно нет деления на своих и чужих — все работают в общих интересах компании. То есть находить общность, а не различия — это важно. Во-вторых, я считаю главной задачей каждого менеджера сделать так, чтобы те люди, которые с тобой работают, чувствовали себя комфортно и увеличивали свою производительность ради успеха команды. Это не только способствует лояльности компании, но и в долгосрочной перспективе улучшает работу. В-третьих, я думаю молодым менеджерам особенно важно не просто зарабатывать деньги, но и создавать проекты, которые приносят благо. Я искренне горжусь тем, какой вклад ТШО вносит в экономический рост нашей страны и в социальную жизнь Атырауской области. $2,6 миллиарда на социальные проекты, на строительство школ, больниц, улучшение образования и здравоохранения – кто еще может показать такие результаты? Надеемся в ближайшее время запустить самый большой проект в нашей стране, да и в мире в целом, Проект Будущего Расширения или Завод Третьего Поколения.
Все эти достижения вызывают непередаваемое чувство гордости, ты являешься частью этого хорошего дела и приносишь пользу каждому гражданину нашей страны. Ну и конечно, важно искренне верить в свою команду, корпоративную культуру компании и в ваше общее дело. Знаете, у нас не бывает ни одного спокойного дня. Это огромная компания, десятки тысяч людей, их семьи, судьбы, производство... В такой кутерьме корпоративная культура и принципы помогают не сбиться с пути. К примеру, культура комплаенса соответствует тем ценностям, которые мне прививали с детства. Отец мне всегда давал «бата» — слова напутствия: "Чтобы ни происходило, следи за тем, чтобы у тебя всегда были чистое сердце и совесть. Когда у тебя чистое сердце, ты во всем себя уверенно чувствуешь». Когда есть такая культура, ценности, принципы, они помогают менеджерам в поддержании доверия, следовать принципам меритократии, честной командной работе... Обращайте внимание на корпоративную культуру в вашей компании, она значительно способствует успеху.
- Создано .